双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方：同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原，同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有；市场占有率曾经一度高达70％，资产达到29亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于1998年在深圳上市。上市注册资本34237万元。就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。深入分析两个企业的兴衰沉浮，对后来者来说是大有裨益的。
　　
　　扩张的陷阱
　　
　　春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高风来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得持续发展。到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策——一体元发展战略。
　　也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”。于是，春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29．69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
　　同样是肉类加工企业的双汇集团，与春都相比虽然一开始完全处于劣势。但与春都相反，双汇集团在企业发展战略上则慎重决策，同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇的发展轨迹看，它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2400万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海APEC会议期间，上海市指定的29家四星级以上饭店，采购的惟一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，2000年双汇集团完成销售72亿元，已迈进世界肉类前三强，2001年的销售收入突破80亿元。
　　分析两家企业的得失，可以看到，企业作为一个各种经营资源的集合体，它所拥有的资源是有限的。企业经营所需要的关键资源是人力资源、技术、设备、资金和信息资源。面对外部市场的机遇与威胁，企业在经营的过程中就有一个合理分配关键资源的问题。只有企业在明确定位的前提下才可能根据外部环境的机遇和威胁，合理分配企业的有限资源。以此来衡量，不难发现，春都的多元化战略的出发点是错误的。一般说来，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，如果说春都是想通过多元化战略来规避单业经营的风险，还可以作为一个理由。那么从发挥企业的协同效应来讲，春都的多元化毫无优势可言。春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。原来的行业优势、品牌优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上也没有协同效应，那么什么能保证春都这种发展战略的成功呢?
　　与春都的多元化不同，双汇坚持的是一元化战略。如果我们来看一下双汇涉足的行业，会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。而且双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力。双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的晶牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强主业的竞争力。
　　
　　管理的泥潭
　　
　　从战略层面上看，春都的失利与双汇的兴盛在于发展路线的迥异，而成败的根源还在于管理。
　　在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6．6亿元被项目占用，2．3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10．9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1／10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润-4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人吃惊。公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作，一张白条掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记载。