春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要!”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。
　　尤其荒唐的是，为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者竟在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。据介绍，在春都集团，大到人事任免、投资决策，小到领导出差的方向、办公室门的朝向，都会让“大师”们看看吉凶。一位“算命大师”到春都厂区转了一圈后说，春都一个大门容易堵塞财路，要再建一个。厂里马上新建大门，仅每年多支付门卫的开支就是几十万元。还有一位“大师”为了让春都支持自己在某地的生意，竟然用“国家要迁都”之类的谎言迷惑春都领导。1997年，春都滑坡的势头显露后，全体中层以上干部甚至被安排集体听大师们讲“意念”。
　　
　　背叛的代价
　　
　　管理大师杜拉克曾断言：管理就是创造顾客。顾客是企业的衣食父母，背叛顾客就是忘了企业的根本。
　　作为一个国企败局的典型，春都蕴涵的矛盾盘根错节、纵横交织，而根本的是忘记了根本，背叛了自己的顾客。1993年，由于管理不当，春都曾经发生了一场大火，造成了大约4000万元的损失。但让消费者寒心的是，他们居然用那些被烟熏火燎的肉重新和新肉相混合，作为新的生产原料，弄得产品中洋溢着一股烟熏味。据说是春都某些领导看着被火烧掉的原料怪可惜的，但这样的行为又把消费者的利益置于何处?最不应该的是，它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。对消费者的背叛最终的结果是被消费者抛弃。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。
　　而双汇在与春都的价格战中，实行了低质低价、高质高价的策略。双汇火腿肠里的猪肉成分每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90％变为80％、70％、60％……最后当它的价钱降到5角钱一根时，这种品质的火腿肠仅占10％，其他90％火腿肠的含肉量仍然维持在85％的比例及原来的价格上。双汇集团在广告中大力宣传这种低价、低质的火腿肠，但是你进超市一看，各种档次、价位的“双汇”牌火腿肠都有，你想吃便宜的就买5角钱一根的，想吃好的、贵一点的，你的选择余地也会很大。而“春都”火腿肠却全部降到了这种低品质和低价位上，顾客很快就倒了胃口。所以，春都和双汇一个被消费者唾弃一个被消费者青睐就不难理解了。