在李元钧所管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流 程中的工艺步骤已经削减了一半。
　　 如今5年过去了，李元钧每年都能很好地完成压缩成本的任务。如今厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的三分之一。而戴尔2004财年报告显示，就最新的财季而言，戴尔运营收入达到9.81亿美元，占总收入的8.5%；而运营支出却降低到公司历史最低点，仅占总收入的9.6%。
　　 今年，李元钧又动起了产品运输方面的脑筋，他说“我们用了一个很好的方法，每年可以节省1000多万美元。”这为李元钧完成今年降低运营成本的指标增添了很大的信心。
　　
　　3、打分制与双主管制
　　
　　　 通过多种机制对经理人的管理行为进行修正，以保障执行力准确无误地贯彻。
　　 坐在记者面前的李元钧显得一脸轻松，而在几个小时之前，他刚刚经历了每个季度接受上级老板质询的一次“煎熬”，他的直接上级刚来到厦门，并与他开完了上一季度的例会。而且老板还告诉了李元钧，在上次考核中他的最后得分——这也是他最为迫切想要了解的信息。
　　“我拿了86分，这个分数算是相当高了。”李元钧毫不掩饰自己的自豪之情。因为得到这样的分数，老板自然对他的工作相当满意。
　　“这个打分制是看经理的管理能力，它将直接影响到经理的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有提升的机会，除非他下次把工作做好、得分提高了。”符标榜告诉记者。
　　 这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。调查内容涵盖了被评分人工作上的各个环节，由主管的直接下属对其打分。随着公司提出成为600亿美元公司的目标，这个分数已经占到主管业绩的40%。
　　 这样量化的评分制度在戴尔随处可见。据李和晟介绍，在戴尔公司内部，有一个部门叫做“Customer Advocacy”，专门负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，我们必须很快去解决客户问题，遇到投诉要马上去了解。总之，一定要保证产品质量。”
　　 除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，就像迈克尔·戴尔与公司总裁凯文·罗林斯共同管理公司那样，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。再如戴尔中国公司是由主管大客户部的符标榜和主管中小企业与家庭用户的李和晟共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。
　　 戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
　　
　　
　　4、务实，要求消除多余环节
　　
　　在直接经营的模式之下，戴尔自然会对任何华而不实的东西保持天然的抵触感。 戴尔电话销售中心一直是外界参观戴尔的禁地，符标榜跟记者谈戴尔执行文化时一时说得兴起，便力邀记者前去参观。
　　 单从房间的布局来看，戴尔电话销售中心与其他公司并无二样。不过里面洋溢的那种快节奏的气氛却是记者在以往参观的企业中感受不到的。而且，要不是在戴尔电话销售中心亲眼看到张芙蓉在给旁人开会布置任务时的情景，记者很难相信，这位看起来非常年轻的女孩子在戴尔已有三年半的工作经验，如今还管理着一个十多人的销售团队。
　　 现在看起来非常老练的张芙蓉，在加入戴尔之前，曾经在厦门一家企业呆过一年时间。她记得最清楚的是，刚进入戴尔时最强烈的感觉就是一片茫然。尤其是在培训之后必须面临实战考试，她说：“当时传言是通不过就马上会淘汰，准备好的午餐没有一个学员想吃。所谓的考试，就是当着众人的面进行模拟或是真实的电话销售演示，并随时回答旁人提出的问题。当然，最后我们那批学员都留了下来。”
　　 销售人员加入戴尔正式上岗后，企业并不会马上让她挑起大梁，还会安排一位老员工继续在工作甚至生活方面进行指导。这一做法在戴尔内部称为“导师(Mental)制”。据张芙蓉介绍：当时她的导师会教她怎么跟客户打电话，怎么见客户，合同应该怎么做，甚至就是一些生活上的琐事，都会得到导师无微不至的帮助。两个星期后她就已经对所有业务都是轻车熟路了。
　　 这种实战性极强的培训，也是戴尔中国客户服务中心人力资源总监谢晓玲最引以为豪的事情。与其他知名企业动辄选择豪华宾馆、度假胜地进行培训不同的是，戴尔的培训更多的是在实战中进行。对此谢晓玲的论据是“成人的学习，70%是通过工作上的亲历亲为获得，20%是通过观察，10%是通过听课培训。”所以没必要花钱去做华而不实的培训。
　　 这种务实的作风当然也与戴尔企业文化朴实无华的风格息息相关。像符标榜作为戴尔中国最高的领导，他每个月都要在全国各地飞来飞去，可坐的飞机总是普通的经济舱。对此符标榜戏称：“像我这么庞大的身躯要挤在那么小的坐位上，我们的成本怎么会降不下来。”而且虽然每月都要到厦门几次，可符标榜在那里却没有正式的办公室，只能借用空闲的会议室，如果会议室满人的话，他就只能站在会议室外办公。
　　 符标榜常常挂在嘴边的一句口头禅是“公司请我不是来看风景的”。在他看来，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。不过这并不意味着员工的业余生活也是不必要的，与之相反的是，戴尔对此的投入一直都相当大方。在厦门客户服务中心下班后，记者在前台就看到了几个戴尔的员工在练习交谊舞，而传授的则是公司花钱在外边聘来的专业老师。每个季度戴尔都会举办盛大的联欢活动，这些员工如今专门为联欢活动进行精心准备。
　　 当戴尔宣布要迈过300亿美元门槛之后，戴尔首席公司运营官罗林斯曾经说过：“我们在认识到每个公司都会有盛衰沉浮的同时总结了一条思路，那就是我们必须要做点什么来维持公司的员工基石，并且要使得人们继续对公司感兴趣。基于这个思路我们采取了一系列的举措，我们为公司的未来设计了一个富有灵感的蓝图，这幅蓝图将会把公司文化转变成更加注重于培育和发展，而不仅仅是适应‘适者生存’。”