5、戴尔最为青睐的人
　　　 戴尔所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。
　　 戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾定下这样的规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 　因为要选择最好的员工，所以戴尔会选择那些不仅有完成当前工作任务的有竞争能力的人，更会选择那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。迈克尔·戴尔曾经谈到：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。”　
　　 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑精神，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出颇具新意的解决办法的人。
　　 符标榜还非常强调执行。“作为一个领导者，执行能力要很强。”符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力。包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。“在一些人看来，戴尔的员工在整个生产销售的流程中能发挥的主动性会很少。其实这完全错了，在戴尔最难得的是人，最可贵的也是人。”
　　
　　记者手记：虚拟流水线与控制论
　　
　　如果从流水线的角度来看戴尔的直接销售模式，用控制理论中的反馈调节原理来审视戴尔的执行力，或许会对戴尔有新的发现。
　　 流水线作业体系是美国人亨利·福特在科学管理之父泰勒以效率为导向的管理理论基础上创立的现代化工业大规模生产的范式。借助于这种高效的生产方式，福特汽车公司在19年内生产的T型车高达1545万辆。无论是从持续时间还是从产量上看，T型车在汽车历史上都是绝无仅有的。
　　 创造这一神话的要素只有两点：效率和标准化。高效的流水线作业带来的成本降低创造了T型车的持久需求，而标准化的生产又为T型车带来质量上的保障。
　　 工业化和产业成熟度是相辅相成的。产品的工业化大规模生产促进了产业的成熟，而成熟产业的产品也更适于工业化生产。成熟产业的最大特征就是对规模经济的追求。
　　 其实，PC产业与汽车产业有异曲同工之妙。自1981年IBM为PC奠定了开放的体系架构后，伴随着摩尔定律牵引的芯片集成度持续提高，PC的技术复杂性已被嵌在芯片内或隐藏在软件中。从生产的角度看，由数种基于标准的、高度开放的模块组成的PC，是一种适合工业化生产的产品。
　　 PC产业的成熟，使得大规模生产成为厂商获取利润的唯一来源，而厂商盈利的能力则在很大程度上取决于它运用工业化生产范式的能力。
　　 在PC市场上可能还没有哪家公司能像戴尔那样，将福特的管理理念发挥得如此淋漓尽致。从接到客户订单开始，供应商和物流配送商，再到生产线按单生产、测试、装箱，这些环节在数小时内完成，最终戴尔在承诺的时间内将产品送到用户手中。所有步骤都有严格的时间限制，一环紧扣一环，无异于流水作业。可以说，戴尔把原本适用于生产环节的流水线扩大到整个供应链，从而形成一条虚拟流水线。
　　 如果说标准化是虚拟流水线的基础，那么，效率则是维持这一虚拟流水线正常运转的前提。效率的提高无疑会带来更大的工作压力和更快的节奏，这一点无论是对内部员工还是外部供应商都是一样的。
　　 宏观而论，工业文化就是通过规范个体的工作行为或者说消除个体工作行为的差异来提高效率的，因而难免显得有些单调，但在竞争激烈的成熟产业中，要想在保证利润率的前提下，以更具竞争力的价格向客户提供产品，谁都别无选择。
　　 支撑戴尔直接销售模式的是戴尔所独有的、他人难以比拟的执行力。戴尔强大的执行力是戴尔高速成长的保障，但这一执行力如果没有很好的自我调节能力，一旦出现偏差，那就意味着很大的风险。
　　 依控制理论而言，只有通过反馈构成闭环的系统才有可能长期维持稳定。这一原理同样适用于企业管理系统。企业运营的风险通常来自两个方面：一是管理决策失误；二是市场决策失误。而规避或者降低这两个风险的有效手段是，企业管理体系具有良好的调节能力。
　　戴尔公司用数据汇报，通过对这些数据的质询和分析，使得主管迅速地对戴尔中国公司的管理行为进行调节。同样，戴尔公司的另一项举措是下级给上级打分，下级通常是决策的承受者和实施者，通过打分，可以对管理者的决策进行调节。这种打分还被拓展到合作伙伴和客户，来自他们的反馈，使得管理决策的调节更为精确。“双主管制”也是一种有效的调节机制，它既是对权力的一种制约，又是双方决策能力和特点的互补。
　　 大规模生产蕴含着一个很大的风险，即当市场决策出现偏差或者市场发生急剧变化时，势必造成大量的产品积压，规模越大，积压越多，风险也就越大。戴尔由于是照单生产，这是实实在在的市场需求，这种市场决策是用户作出的而不是戴尔作出的，这种真实而准确的市场需求就是最好的反馈调节机制，从而有效地帮助戴尔降低了来自市场方面的风险。
　　 借鉴戴尔的直销模式，必须认识到戴尔成功的真谛在于执行力而不在于直销。但仅仅认识到这一点还是不够的，你必须懂得来自于反馈对执行力的调节。如果没有了这种调节，那么，执行力就会像一匹脱缰的野马。
　　
　　案例解读：“戴尔邮件”从传统走向现代物流
　　
　　戴尔与广东邮政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。当时，为了拓展邮政业务的新领域，从传统邮政进军现代物流，国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判，最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。
　　 中国邮政给这项业务起了个响亮名字，叫做“戴尔邮件”业务。该业务的开办对于中国邮政来说，具有不平常的意义：一方面，它是中国邮政现代物流(跨越省区)的第一个试点工程；另一方面，它还是中国邮政进军现代物流领域的一个形象工程。从2001年年初到现在，事实证明，双方的合作取得了令人瞩目的成功：在数量上，2003年1～6月广东邮政完成的配送量达到2001年同期的2.75倍。在客户服务质量上，广东邮政所取得的进步同样是巨大的，与配送有关的客户投诉降到了微乎其微的水平。