严密的过程控制是现代物流管理区别于传统邮政业务的重要标志之一。搞好过程控制的核心是确保过程中每个操作环节的信息得到及时、准确地反馈。在这方面，戴尔提出了“100%网上信息反馈率”的要求，对信息反馈的方式和质量标准都做出了明确的界定，并在实际操作中，通过POD(投递证明)报告对广东邮政的物流服务质量，特别是信息反馈情况进行了考核评估。
　　 针对戴尔的要求，广东邮政建立了“戴尔邮件”项目的物流信息监控中心，专门开发了“DELL计算机物流配送系统”软件。广东邮政的具体做法包括：要求各地市局必须在每天24点前，把当天所有货物 的投递信息上网录入。遇到无法及时录入的，要在第二天上午9点前进行补录，特殊情况无法按时处理的(如线路出现问题)，应立即以传真或电话的方式，通知物流信息监控中心。投递人员要在归班30分钟内将投递信息录入到系统；有关操作单位对于用户的业务查询须在1个小时内给予回复等。考虑到戴尔的工作习惯是以电子邮件的方式传送某些物流配送的往来信息，广东邮政还特别要求各相关地市局要在每天的9点、14点、18点准时上网查收、发送电子邮件。
　　 在广东邮政方面，如何实现由传统邮政业务向现代物流管理转变，有着一个逐步深化的过程。广东邮政是从传统邮政走过来的，其传统作业方式对客户服务工作的重视程度不够，特别是难以针对不同客户的不同需求，为他们提供“度身定制”的个性化服务。在与戴尔的合作中，这种传统的理念显然难以满足戴尔的要求，例如，广东的金融业用户对配送的时间有特殊的要求，由于它们的系统在白天无论如何不能停机，因此只能利用夜晚的时间进行设备更新。针对这一特殊情况，广东邮政与戴尔方面通力合作，特事特办，加班加点，完全按照用户指定的时间，在夜晚完成投递。这种做法充分照顾了金融用户的工作需要，满足了它们的独特需求，使他们对戴尔的个性化服务有了深刻的认识。
　　
　　订单曾让海关“头晕眼花”
　　
　　戴尔是带着当代物流的新模式走进厦门的。而“直销”、“零库存”和为用户量身定做电脑的产销模式刚刚进入中国时“水土不服”，首先就与海关的监管方式发生了矛盾。作为订单生产、零库存的戴尔公司，不仅全球采购几千种零件，并且承诺接单后7天内将产品送到客户手中。在厦门的戴尔工厂，近20辆卡车一字排开随时等候装货，这些卡车就是仓库。这种模式使戴尔成功的同时，也给海关一个“下马威”。
　　 长期以来，海关的加工贸易监管模式是与计划性生产相配套的。企业接到进口加工产品的订单后，要持外经贸部门审批好的合同到海关备案，这往往需要10天左右或者更长时间。但是在IT行业中以“零库存”制胜的戴尔公司从接到订单到把货送到客户手中要求在7天内完成，这成了困扰企业和海关的难题。
　　 这个难题还以另外一个方式显现出来，因为戴尔的进出口料件有几千种，几乎每份报关单都是IT行业的最新信息，相对于其他公司只有几项商品的报关单，戴尔的单总叫人看着“头晕眼花”。海关后期核销的工作更是艰巨，往往一调取戴尔的进出口数据，电脑就死机，因为数据太多了。这种监管方式使海关人员受累不算，企业还认为海关的办事效率太低了。
　　 戴尔公司生产与电子商务结合的运作模式给海关工作带来了挑战，不断改革加工贸易监管成为厦门海关的当务之急。
　　 厦门海关将戴尔作为联网监管的试点，充分利用现代科技手段，将海关监管与企业生产管理有机结合起来。联网监管的优势很快体现出来，企业可以在进出口实际发生前，通过联网系统传输细化的料件和成品单耗向海关备案。海关严密了监管，提高了通关效率，通过联网系统查询进口料件的规格型号和出口成品的单耗，据以验放货物。实时监控运用使海关能及时掌握企业的经营状况，为中期核查提供了实时、准确的数据。实现计算机自动核销核算，极大地提高核销的质量与效率。
　　 但是联网监管之初也在厦门海关内部引起了意想不到的“思想波动”。一些关员想不通，凭着企业提供的进出口料件数据办理海关手续可靠吗？厦门海关认识到，必须教育关员转变观念，为此组织关员去戴尔(中国)公司了解其经营模式和生产流程。厦门海关负责人认为，“光讲这家企业信誉好，监管风险小，没用。有感性认识了，关员疑虑也才能打消。要把戴尔的事放在支持外贸出口的大局考虑。戴尔的运作模式很新，其落户在厦门，是对厦门关区是一个挑战，虽然目前只一个戴尔，若干年后肯定会有多家。”
　　 2003年8月，厦门海关与检验检疫局信息平台对接——“电子通关”，更让厦门5000多家进出口企业喜出望外。电子通关系统，将检验检疫机构签发的出入境通关单的电子数据传输到海关，海关将报检报关数据比对确认相符合，予以放行。这样，企业使用电子申报后，足不出户就可完成通关手续。
　　“厦门关检合作电子化，迈出了关键一步。”厦门海关通关处处长吴苇说，“厦门海关通关信息管理电子化，正逐步走向成熟。”
　　
　　记者手记：戴尔带来什么
　　　 戴尔自1998年正式进入中国，从当初只有2亿多元的营业额，到去年超出200亿元，费时不过5年。咄咄逼人之势，使得国内市场上一些电脑厂商纷纷放弃了“戴尔水土不服”的期待，转而或多或少地显现出“戴尔焦虑症”的表征。
　　 面对戴尔在中国市场遵纪守法下的攻城略地，与其干着急，不如探究一下戴尔带来了些什么，兴许还能从中找到“收复失地”的良方。
　　 戴尔的胜出告诉IT厂商，当今产业正在发生着急剧的变化：开放性和标准化正在席卷产业。“同质化”是这场旋风的必然结果，它隐含了技术的复杂性，模糊了各家产品的差异，迫使企业将重心从产品技术转向客户。而用户则前所未有地重视投资回报。在这种剧变中，能够生存和发展的只有那些与客户保持着直接而密切联系的、通过工业化大规模生产从而提供质优价廉产品的企业。
　　 从深层次上看，PC市场的竞争已经从产品的竞争转向企业间在商业模式和企业文化上的角力，转向对客户的掌握能力上。自然，那类连自己的客户在哪里都不知道的厂商，将会遇到的，不是发展问题而是生存问题。
　　 长久以来，较之管理而言人们更偏好技术，人们也常常会用技术专利的多寡或者是否在中国建立研究机构来评价跨国企业。戴尔每年研发费用不足5亿美元，尚不及行业领先的其他公司的1/10，而就是这不多的研发费用也被用在开发实用技术上。没有多少技术专利的戴尔，胜出的很重要原因是它拥有500多项管理和流程方面的专利。由此，人们或许会转变原有的观念，至少管理这种“软”技术对企业来说，可能比技术更为重要。具体而言，厦门海关通关效率和服务意识的提高，中邮广东物流可以与国际物流公司平起平坐，都是在与戴尔的合作中取得的。这种竞争力虽然看不见，但却实实在在地存在着。