“巨人”倒塌、“秦池”蒸发、“三株”枯萎、“飞龙”栽地、“荷花”凋谢、“莺歌”哑然。此等名噪一时的大企业、知名品牌纷纷毁于本可避免的灾难，以及近年来闹得沸沸扬扬的日本东芝的笔记本电脑风波，人们关注的三菱“帕杰罗”汽车信任危机、爱立信“转包”事件等等，无不在时刻提醒企业界：危机无处不在，无时不有，哪怕世界知名跨国公司也不例外。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。
　　
　　相似的遭遇结果迥异
　　
　　1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生制药公司含氰化物的药片而中毒死亡的事故。
　　强生公司意识到这一事件可能对公司的形象、产品和利润造成巨大影响，立即对个公司生产的800万片该种药剂进行检验，发现所有受污染的药片均只来源于一批药，总共不超过75片。最终证实死亡人数只有7人，并全在芝加哥地区。强生公司在掌握情况以后，做了如下处理：制定一个“作最坏打算的危机管理方案”，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”；在很短时间内就收回了数万瓶这种药；将预警信息通过媒介发向全国，告诉消费者这一事实。后来调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。结果，强生公司获得了社会公众和舆论的广泛同情。在事故发生后5个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场的70％。
　　1998年3月，有消费者到法院状告三株公司，称他的父亲在1996年6月购买了10瓶该公司生产的口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致他的父亲两个月后死亡，因此他要求三株公司赔偿其经济、精神损失300万元。三株公司自创业之日起，外部的风波不断(如写匿名信告状，或散布各种谣言)，但这些波折公司都平稳渡过了。公司管理层得知此事后，认为又是某些同行运用不正当手段来找公司的麻烦，没有启动危机处理机制，而是相信自己的产品，准备应诉。结果，法院一审判决三株公司败诉，判定公司赔偿原告29万元，没收公司“非法”获利1000万元。判决书公布后，全国媒体纷纷介入，有几十家媒体以非常刺激的标题炒作此事，公司销售额一下了从70多亿跌到10亿，直接经济损失达40亿，间接损失在几百亿以上。产品严重积压，经销商开始拒绝回款，公司财务状况严重恶化。
　　显然，企业首先必须树立危机管理意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待。为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的体系中，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
　　
　　力挽危机
　　
　　·未雨绸缪危机预防的常用方法是建立危机评估表，将商业活动中可能发生的各种危机与其发生的潜在原因按危机的重要性依次排列，再将相应的预防措施分解至各级工作岗位，并与岗位绩效考核评估结合起来，督促员工执行，努力做到防患于未然。此外，在激烈的商战竞争中，各种商业机密与企业命运息息相关，为防止泄密制定严格的保密制度将获得良好的危机预防效果。概括起来说，企业为避免危机采取的措施主要包括三个方面：一是企业应积极主动地探寻潜在危机的系统原因；二是设立信号探测系统，大多数潜在的危机在爆发前经常会发出信号，前期的警报和信号探测是危机预防的重要部分；三足企业在发展过程中善于学习，企业可以通过总结自己或他人的危机或失败教训来加强学习。
　　·有备无患 企业危机的形式和性质是无穷的，有限的理性不可能为每一种可以想象的企业危机开发非常具体的权变计划，因此，危机准备只是为处理由危机可能引起的不确定性和变化作准备，危机控制机制应按企业可能遇到的“危机簇”来设定，每一簇中详细描述几个具有代表意义的危机和可以采取的具体措施，另外企业还可以运用角色扮演情景模拟等技术对危机管理团队成员进行培训，以便需要时他们能准确执行自己的任务。具体说来，危机准备包括工作流程、人员、信息流等多方面的准备。
　　工作流程的准备主要是应明确规定出危机发生后的具体工作内容程序和时间安排，并针对不同的危机类型分门别类，制成危机处理手册分发至各部门。
　　人员准备是指企业在面临危机时需要一个合作优良的危机领导小组，小组成员构成及危机状态下的职能分工都应提前确认为制度，一旦危机预警，小组就应自动形成并独立于运营团队专事危机管理。此外，小组的对外沟通应固定由一人担任，以统一口径，避免杂音。
　　危机领导小组成员并不一定就全部是企业最高层管理人员，而应是对危机的成因最为了解、对危机的解决最富经验、最有发言权的人。
　　信息流的准备应把握要建立一条危机中专用的信息流通渠道，通过在关键部门抽调人员，利用各种先进信息传递工具进行跨层级的信息传递，形成从危机领导层到最终用户和媒体的最短联系。
　　·快速反应危机沟通追求速度和果断，按兵不动和鸵鸟政策都是大错，首要的任务是隔离危机源头并迅速与公众建立沟通，避机对社会公众和公司运营的进一步伤害，降低公众对企业的不满和不信任感。
　　沟通对象主要包括利益相关者和公众媒体。利益相关者对企业的成功有着既定的利益，危机期间可能代表着一种支持力量，他们可以通过提供政治支持和相关资料来帮助组织解决危机；‘媒体在危机管理中具有以下作用：提供信息，指导公众在不同的危机情景中的行动；增强公众危机意识；危机发生时警示公众；提供有关做什么、去哪里、联系谁及采取什么措施的信息，以便控制并解决危机；为危机管理者提供信息。在危机期间企业可以通过现场访谈、随机或秘密采访、当面采访、新闻发布和媒体会议等方式同媒体保持联系。
　　在与公众沟通的过程中，企业需要保持诚恳的态度，并敢于承担自己的责任。诚实也是至关重要的，企业应迅速把各种真相公之于众，若是由外界揭发出某些被隐瞒事实，将陷企业于严重被动。
　　·主动出击 危机解除实际上就是清除危机。危机的清除，速度同样是关键。上世纪90年代中期，连锁超市雄狮食品突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。