风雨过后是彩虹
　　
　　出现危机并不可怕，下面一些方法可以帮助我们最大限度的减少和避 免危机。
　　·权威帮助 不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。企业可以邀请权威性机构(如消协、技监、媒介等)帮助解决危机，这是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。1999年，东芝电脑FDC操作导致文件损坏，日本东芝对美国人赔偿了10．5亿元后，中国舆论一片哗然，“赔美国人，为什么不赔中国人”的呼声以排山倒海之势在国内蔓延。见势不妙，东芝的危机营销开始行动。他们先后请中国消费者协会的会长和法学专家出来发表谈话，帮助中国消费者理性对待维权、依法进行维权。其后，又请东芝代理商联想科技发表致东芝用户公开信，说明15年来出售的电脑1500万台，至今没有任何用户因FDC操作限制的原因而引起损坏。最后，东芝终于挺过了这一难关。
　　·公益活动公益活动可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。1996年比利时发生可口可乐中毒事件，可口可乐公司在处理事件造成的损害的同时，承诺事件处理后，给每个比利时家庭送上一瓶可口可乐。结果在消除事件损害后，可口可乐公司很快地挽回了公司声誉，公司产品又重新出现在比利时商店的货架上。
　　·现身说法 现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者对产品的信心。比利时发生可口可乐中毒事件时，为澄清事实，可口可乐的第一个也是最直接的举措是总裁当场喝了一瓶可口可乐。
　　·将错就错 对刚刚发生的危机，事态尚未扩展时，可有针对性地作处理，以免事态扩大。1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆家乐福江北金观音店开展为期三天的特价酬宾活动，其中1．25升的百事可乐售价5元。当天重庆某报上刊登的特价酬宾广告中，写了“百事可乐原价5．00元，现价买一赠一(2．00元)。”由于广告有歧义，造成顾客理解为“每罐百事可乐1元”，与商家原意不符。就在顾客与收银员为价格僵持不下时，家乐福江北店店长只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”在此次事件中，家乐福店长只是说了句“尊重顾客的意愿”，便圆满解决了问题，平息了公众的怨怒情绪。紧接着，这位店长又及时地采取补救措施，一方面尽可能最大限度地满足顾客，同时又从安全角度考虑，对商业环境的秩序做了合理安排，并修正了产生歧义的广告，从而在根本上避免了事态的进一步扩大。