绩效改善计划可以在完成绩效沟通之后，由上下级双方共同完成。绩效改善计划包括双方的期望值、协助资源的到位时间、行为改善的时间表、行为改善的过程沟通等。
　　帮助员工改善绩效也是讲求艺术性的，并不是说把“目标放在那里，你必须给我完成，否则我就……”这种方式对个性越来越强的雇员来说，已经不适用。因此，在绩效改善计划中，管理人员要注意方式，因人制宜，如提供技术性帮助、创造条件、让员工来找自己帮忙（而不是强迫自己帮员工）等形式。
　　
　　“我就做了三件事：称赞——建议——称赞！”
　　
　　本文开头的那位管理人员，由于“不想再把每一项工作内容的细节都写下来给她”而坚持让HR经理将这名下属调到其他部门。作为HR经理，张华请这位管理人员一起，就这次绩效考核结果做了一次绩效改进。“我就做了三件事：称赞——建议——称赞！”张华说。
　　
　　称赞：
　　首先，称赞员工在重要的工作上做得不错，如KPI都完成得非常好，并让员工陈述一下完成这些KPI的心情及经验。这有助于缓和绩效面谈的气氛，使员工不会产生一些不必要的敌意。
　　
　　建议：
　　1.直奔主题——这次会谈的目的是什么：“我需要花点时间与你一起讨论一下，是什么原因使得你的绩效一直没有得到提升？”
　2.陈述这次面谈的原因：“这个问题不是很大，但已经影响到你个人及部门绩效的提升。”
　　3.描述引起这个问题的原因：“我注意到你在前两个月就存在这个问题，你也告诉我会做出改变，会让我看到什么样的结果，但是……”这时，如果必要，提供确实的证据，而不能只是说一些道听途说的东西；同时，在这个讨论中，一定要关注行为本身，而不是个人。
　　4.解释这个行为所造成的影响：“你的客户受到一定的影响，这个影响使你的同事……”
　　5.说明这个行为给你的感觉是什么样的：“当你没有积极主动这样做的时候，我觉得是由于你对这个问题的重要性认识不够……”
　　6.询问个人的观点：“我对你没有及时完成这项工作的理解是这样的，你对这个问题的观点呢？”
　　7.要求对方自评一下：“如果站在我的立场，这个问题一直没有得到解决，你是怎样的心情？”
　　8.评估员工的工作能力要求。举出一个例子，分析员工是没能理解工作职位说明，还是对工作责任的理解有偏差？确保双方都对任务或责任有同样的期望值。
　　9.询问员工会怎样改变自己的行为，是怎样保证会做到的：“你会采取什么方式？你有信心做出这些改变吗？你怎样能让我相信你会改变这种行为？”
　　10.让这位员工用自己的话来说：“你会为改变自己的行为具体做些什么？用你自己的话表达一下，这次面谈后你会做哪些事情？如果你成功地做出了改变，我会看到什么样的预期结果？”这个时候，上司必须有效授权，保证提供必要资源帮助员工改变自己，同时，让员工在评估自己的行为时设定一个标准。
　　11.确定员工会采取的行动内容：“你接下来会这样做，我也会在三个月后做一下评估。”
　　12.总结你的所得：“下次不要再出现这个问题，你答应过我，你会做这些事情，我也会做这些事情。”
　　
　　称赞：
　　员工都有尊严，如果破坏了这份尊严，就破坏了员工的自信心，常常会使得员工出现不合作、缺乏兴趣的情况。“最后的称赞，是对员工的鼓励，给员工一种自信，一种信任，一种期望。这种自信与信任必须建立在充分沟通的基础上。”张华补充说，“这种称赞不是绩效面谈结束之后的，而是定期的，在之后的沟通过程中，管理人员都要给予员工一个不吝啬的称赞，支持员工持续做出改变。”
　　“员工做得不好，管理人员一般都会认为员工懒散或资质不够，对员工不再抱太大的希望。但当我问到第9个问题时，我突然发现员工并不懒散，也不是失职，而且与这二者一点关系都没有。我发现她对具体某一项工作的理解是非常感性的，便告诉她那样做不会有效率。她列出了一个需要我们提供支持的清单，我答应了她并付诸了行动，她非常惊讶与意外。现在，我们又多了一个非常有激情的、尽责的员工。”张华说。