上世纪90年代，联想集团一直把“让员工与企业共同发展”作为企业的重要使命。2000年4月，从联想正式拆分出来的神州数码继续秉承这一使命，在IT服务业务中不断尝试、探索“多车道”的员工职业发展实践。神州数码是一家拥有约3000多名技术员工的IT企业，其软件业务每年有多个千万级的大型项目。这些项目对高级专业人才产生了大量的需求，同时也为技术人员的职业发展提供了得天独厚的土壤，IT技术人员的职业发展管理成为公司发展软件业务的一项重要内容。本文将向读者分享神州数码职业发展项目的具体实施过程，希望能对业界准备或正在实践员工发展管理活动的企业起到借鉴作用。
　　
　　开启职业发展之门
　　
　　搭起职位体系的整体框架
　　神州数码技术人员的职业发展管理是从IT服务专业职位体系的设计开始的。基于2001、2002两年的探索和实践，公司于2005年与外部IT服务专业咨询公司共同成立了技术人员职业发展项目小组，由公司人力资源部的专业HR工作者牵头，组织外部咨询专家与内部专业职位管理委员会共同制订了一整套基于IT服务业务的专业职位体系。这套体系的设计直接参照了国际同行业先进的职业发展实践，并在具体设计上结合了神州数码的业务现状，将IT服务业务划分为行业咨询、架构设计、项目管理、应用工程、系统工程、测试以及质量管理等七个职位序列。这七个序列统一被划分成四个层级：学习发展、独立贡献、团队贡献以及领导创新(如表1所示)。
　　
　　
　　设计基础的“文件体系”
　　在以上职位序列的基础上，公司专业职位管理委员会与咨询公司的IT服务专家共同设计了各个层级的通用能力标准、专业能力标准以及任职资格标准。在设计能力标准的过程中，职业发展项目小组遇到的最大挑战就是如何解决标准的客观性和可量化问题。很多技术人员认为，能力标准必须要完全克服人为因素——只有设计出一套详细的量化标准，让所有技术人员能够“一目了然”地对照标准看清自己的能力定位，才算是一套可操作、可执行的标准。
　　对照业界一些先进公司的实践，神州数码职业发展项目小组认为，对于复杂的技术工作来说，任职能力的评定决不可能完全摆脱主观因素，恰恰相反，它遵从的是一套“专家尺度”。因为对于复杂技能的评定，业界的专家往往有着高度相似的评判标准，只要把这些专家头脑中的标准进行有效整合，就能够制定出一套由一个专家小组共同使用的能力评估尺度。以咨询顾问序列专业能力中的“风险控制”能力为例，专家小组一致提出了以下标准(如表2所示)：
　　
　　这样的标准对于一个刚刚开始从事项目管理工作的专业人员来说，不同的人有不同的理解，会感觉很模糊。但是只要让这位专业人员与专家小组对话(进行职位评审答辩)，并且逐步在公司中建立和提供体系化的学习发展支持，就能够让员工逐渐理解这些标准。换句话说，能力标准的设计以及个人能力的评估都是员工职业发展体系中的一部分。能力标准的“文字部分”仅仅是这项工作中的基础部分，它还应该包括员工与专家组之间的持续互动过程以及相应的学习实践等这些至关重要的活动。因此，不是通过一套全面量化的文件体系就能一劳永逸地解决职位评估问题，而是要与职位评审、个人职业发展计划(IDP，Individual Development Plan)结合成有机整体，才能发挥出职业规划的真正的作用。
　　
　　实施职业发展之路
　　
　　进行职位评审答辩试点
　　基于上述认识，项目小组迅速整合了公司内外行业专家的意见，推出了一套简洁明快的任职能力体系。并以此为基础，在各个业务本部实施了职位评审的试点。具体工作步骤包括：
　　·由各个业务部门推荐最主要的技术骨干作为首轮参评人员；
　　·在这批参评人员范围内，发布并讲解专业职位框架体系、能力标准以及任职资格标准；
　　·请所有首轮参评者在举行答辩会的一个星期之前，将用于证明自己能力水平的背景材料(工作经历、学习经历、认证情况、典型项目角色经历、任职能力自我评估、上级评估意见等等)提供给评审组成员；
　　·以专业职位设计小组核心成员(公司内外的行业专家)组成第一梯次的职位评审小组共同商定评审的尺度掌握以及控制过程；
　　·由评审小组成员担任评委，对这批技术负责人逐个进行职位评审，给出评估结论并在评审现场给予简单的反馈及发展建议。需要特别指出的是，为确保评审专家工作的客观性，每场答辩会上的评审专家不应少于五人，且参评者的直接上级主管不得作为评审组成员。职位评审以答辩会的形式进行，其过程如下：
　　1．在评审现场，参评者首先用10分钟的时间，结合个人背景材料向评委简要介绍自己的任职能力特点
　　2．评审组专家将对参评者进行15分钟的质询，考察参评者对其申请职位的理解，并对背景材料中的重要问题进行提问；
　　3．参评者回避，评审组专家现场合议后分别填写评分及评语；
　　4．参评者返回评审现场接受评审专家的反馈。
　　·全天评审结束后，评审组专家对全天评分进行复议，核准最终评审成绩；
　　·评审后由评审小组的主要成员就核准后的评审成绩对参评人员进行集体反馈、答疑，向参评人员详细讲解评审原理、能力标准并提出发展建议；
　　·所有参评人员根据评审结果和专家反馈，与上级共同拟定个人发展计划(IDP)，其步骤如下：
　　1．参评者结合公司现实中的机会与个人发展意愿，明确个人在公司中的职业发展目标；
　　2．参评者与上级指导人一起，结合评审结果共同分析个人能力现状与目标之间的差距；
　　3．参评者在上级指导人的帮助下，制定具体的年度个人发展计划；
　　4．个人发展计划进入公司“职业发展管理信息系统”，作为上下级之间以及HR系统的正式备案，分季度进行评估、总结。
　　经历了这样的一系列活动，公司各部门的技术骨干就基本上走过了“个人职业发展管理”的一个完整循环，继而对职位体系与能力标准形成了比较全面的认识，并开始分批加入到项目组，为更大范围的技术人员进行讲解、辅导和评审服务。
　　
　　两个风险
　　在项目实施中，除了前文提到的能力标准问题以外，还有两个关键风险是需要特别关注的。