一般来讲，企业内部人员可以按照职能和层级划分为五类：中高层管理人员、销售人员、研发与技术人员、生产人员和职能人员。对于不同类别的人员，绩效管理工作开展的侧重点应有所差异，主要体现在考核指标设置、考核方法选择、考核结果应用等方面。其中，职能人员的绩效考核因其工作本身难以考核的特点，历来是人力资源管理中的难中之难。
　　
　　职能人员考核难在哪里
　　
　　企业中的职能人员主要包括从事财务、人力资源管理、战略及计划管理、行政办公等工作的人员。其工作本身具有以下五大特点：
　　● 工作难以量化。职能人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
　　● 工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能人员工作质量的判断难度。
　　● 临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能人员考核重点的关注。
　　● 职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能人员在团队工作中表现的难度。
　　● 需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
　　职能人员的上述工作特点，虽然使企业难以找出理想的绩效考核方案，但仍然存在行之有效的相对最优方案。
　　
　　考核指标设计是关键
　　
　　在实际操作中，企业需要首先明确绩效考核的目的，然后根据自身业务特点、企业文化、人员素质等各方面的情况，寻找出适合企业情况且行之有效的职能人员绩效考核方案。在整个过程中，考核指标的设计是关键所在。
　　
　　*个人考核指标设计原则与分类
　　在考核指标设计时，首先要考虑的原则是指标可控，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，职能人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，职能人员的考核指标一般可以分为以下三类：
　　● 以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。
　　● 设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。
　　● 设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。
　　根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。
　　因为职能人员考核指标具有难以量化的特点，因此须清晰定义每个考核指标，并制定相应的规则，尽可能降低考核者的主观性。设置的主要规则是：
　　● 按照指标完成质量设置等级。通常每个指标可以分为4～6个等级，每个等级对应一定的分数段。
　　● 在每个等级的分数段内，考核者可选择的分数以3分（或5分）为单位分隔，以加大评价分数的差异性，尽可能降低考核总分的集中度。
　　● 根据企业情况，可以硬性规定，对于同一部门的被考核人员，每个指标的分数必须有差异，不能出现相同。
　　
　　*部门考核指标分类
　　结合职能部门团队合作式的工作特点，顺应企业鼓励员工关注部门工作业绩的管理要求，职能部门整体的绩效情况也将影响职能人员的绩效考核结果，因此对部门的考核也尤为重要，考核指标主要设置为任务完成质量和协作满意度两类。
　　● 根据部门主要工作任务，设置任务完成质量考核指标。职能部门工作任务考核指标，可由企业领导班子共同评分。企业领导需对每个工作任务指标进行评价，基于对考核者评价时的“意见重要性”原则和“工作熟悉性”原则，总经理和主管领导可以占相对高的权重，其他领导权重相对降低。
　　● 协作满意度指标。对这种指标的评价主要通过在企业内开展满意度调查的方式进行。每个部门都对其协作紧密部门的工作协作性进行评价，主要评价内容可以是响应时间、业务水平、结果反馈、协作态度等。协作满意度评价中，协作紧密的每个部门占有相同的权重。
　　以上两类指标，可分别赋予不同权重，通常部门工作任务考核指标的权重可占到60%～70%，以突出考核重点。对职能部门考核的规则，可以参照对职能人员考核的规则进行。
　　
　　活用“强制正态分布”
　　
　　考核结果只有与激励手段挂钩才能实现改进业绩的目的。目前，大多数企业都已将考核结果与员工薪酬挂钩，但是如何进一步降低考核过程中产生的主观影响，让员工感受到公平，并保证部门内的良好竞争氛围，仍是一个需要妥善考虑的问题。
　　考核结果的“强制正态分布”是在绩效管理中应用比较广泛的一种方法，其最大特点是重奖高绩效人员。顾名思义，强制正态分布是指企业按照员工考核结果沿着正态分布曲线对员工进行归类：20%是A类员工，业绩表现优异，获得超常报酬；70%是B类员工，绩效中等，是企业培养的对象；10%是C类员工，业绩表现较差，可能会得到警告或解聘。
　　强制正态分布能够有效地起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，也能有效降低考核中产生的主观因素和平均主义思想，得到相对客观、有区分度的考核结果，因此成为很多企业的首选。
　　但强制正态分布的公平性也遭受到很多国内企业的质疑甚至是抵制，尤其是人际关系相对复杂的国有企业。为什么会出现这样的情况呢？
　　一方面，很多企业的职能部门协作性较好，硬要分出不同级别以强调竞争性反而可能会加剧内部的不公平感；另一方面，某些人员较少的职能部门很难实现强制正态分布，在与其他人数较多、可实现正态分布的职能部门员工对比时，容易产生不同部门员工之间的不公平感。因此，“轮流坐庄”、拒不执行的现象便屡见不鲜。