1949年1月，14岁的冯根生沿着祖辈、父辈的足迹，进入素有“北有同仁堂，南有庆余堂”之称的老字号胡庆余堂当学徒，从此开始他至今已50多年的中药生涯。
　　1972年，冯根生来到杭州郊外一片建在荒山野岭的胡庆余堂煎胶工场开始了他的创业。当时这个工场被命名为“杭州中药二厂”，冯根生任厂长。29年后，“破庙”已无迹可寻，取而代之的是一座流淌着滚滚财源的现代化宫殿——中国青春宝集团有限公司，而“方丈”没变，依然是冯根生，只是头衔换成了“董事长”。
　　冯根生，他青春永葆的秘密是什么？
　　
　　创业中药从这里走向世界
　　
　　1972年，上级决定把胡庆余堂附设在郊外的煎胶工场从市区的母体药厂中分离出去，组建新的中药二厂，车间主任冯根生临危受命。
　　荒山野岭，面对陈旧厂房，以及延续几代的下面烧火、上面木棒搅拌的落后生产方式，冯根生将这些看做是自己年近不惑才等来的人生机遇。
　　
　　故事一求贤若渴
　　从1973年到1979年，中药二厂先后从14个省市调入39名技术干部，就地培养了20多名大学生。
　　有一位50年代初在北医大毕业的马女士，因家庭困难想从山西调来杭州工作，她跑了十多个单位都失望了。就在她心灰意冷之际，她见到了冯根生，当冯根生听说她在山西一直搞西药合成和植物提取，懂两门外语时，当即决定尽快帮她办好一切调入手续。她就是后来成为杭州中药二厂总工程师的马心舫。出生于五代中医世家、解放前就读于上海圣约翰大学英语系的李学杲，能将生僻的中药药名、药性、配方译为英文，还能用西药的药理、功能与中药作类比，这样一个难得的人才却长时间无用武之地。冯根生听说之后兴奋地对党委书记祁兴玉说：“这样的人才打着灯笼也难找啊，我们上门去要。”于是就有了祁书记四顾茅庐请出李学杲的佳话。
　　
　　故事二技术的革命
　　中成药剂有好多种类，但都需要肠胃或其他部位“中转”，无形间耽误了时机，耗减了药力，所以才有人放言“中药充其量只能治慢病，只能养身,不能治急病”。也有很多中药厂想研制中药针剂，为中国人争口气，但一来中药提取非常困难，二来市场情况也不看好，都放弃了。但冯根生是把中药针剂当做使命来做的——这是在搞中药制剂的革命，搞成它就标志着我们古老的中药也能生产出现代化的产品。终于，在冯根生手上各种注射液纷纷在青春宝集团诞生。后来，工厂技术人员又采用西药安瓿针剂的方法，配以糖浆调味，首创了保证中药成分的口服液新剂型，实现了中药的“新、巧、美”。
　　
　　故事三青春宝的传奇
　　冯根生一直认为祖国中医药是个博大精深、取之不竭的宝库，就看你会不会开掘利用。曾风靡全球的罗马尼亚抗衰老药H3给了他启示，他要造出中药的抗衰老药。1978年，冯根生和他的同事们开始遍寻古方、验方，最后，干脆直接揭开一本本御封珍本，对古代御医用方一字字琢磨、分析，最终选定了明朝永乐皇帝喜用的“益寿永贞”的药方。随后，又对秘方进行优化，大量的动物试验和科学提取，1979年，根据“益寿永贞”方试制的片剂研制成功了。
　　
　　故事四用质量葆青春
　　要保持20多年品牌不倒，质量关键的一步就是选材。青春宝人选材之严，到了苛刻的地步。首先是“锁定”产地、季节，冯根生说：“不同产地、季节，同一种中药的药效相差很大。”其次是严格鉴别。青春宝的药材鉴别员，从药材的形状、大小、颜色、断面、质地、味道等多方面精心选材，同时“宁可少赚点，不搞加工点”也是青春宝保证质量的又一重要举措。
　　
　　改革屡番“出头”为哪般
　　
　　不算不知道，这20多年里，冯根生当过多次“出头鸟”。他有理由骄傲地说，在每一次改革面临突破的关键时刻，他都以自己独特的方式给出了答案，为企业赢得了生机。
　　
　　第一次率先打破“铁饭碗”
　　1984年在全国还没实行厂长负责制之前，冯根生就在全国率先试行干部聘任制，全厂员工实行合同制。当时的规定是这样的：每个员工先与厂方签订两年合同，如不合格黄牌警告，只能发70%的工资，如再不行就辞退。有人质问冯根生“你有政策根据吗？”答曰：“没有，就是觉得不这样改革，企业没法发展！”如此桀傲可想而知，当时会得罪多少人啊，最后连北京也给惊动了，国家劳动人事部门为此在厂里调查了很长一段时间，结论是肯定了这项改革。
　　
　　第二次披洋衣换机制
　　1992年，冯根生接到通知，工厂的自营出口权被取消了。看着一叠叠国外订货合同无法履约、销售额一个劲往下滑，他萌生了“另寻机制求生路”的念头。开始与泰国正大集团洽谈合资，主动穿起了“洋装”。
　　合资后，企业有了充分的自主权，冯根生又把原来的车间改为自负盈亏的分公司，把原来已开发的多种治疗药迅速推向市场，在旧的机制下扯皮多年的难题，合资以后全都迎刃而解，企业又焕发了勃勃生机。1992年合资前中药二厂利税1400万元，合资8年后的2000年底，同样一个工厂，利税达到2.35亿元，增加17倍。
　　
　　第三次购股的难题
　　1997年10月，正大青春宝董事会决定从公司的总股本中划出20%作为个人股卖给员工及经营者，冯根生作为经营者需认购2%的股份，计人民币300万元。冯根生感到压力很大，一是300万元从何而来，倾其积蓄只能拿出30万，其余只能去银行贷款。二是他心中也有不平，当了20多年国企经营者，他的管理要素带来的价值效益能否以无形资产折股，做不到这一条，国企经营者的积极性如何彻底发挥？
　　最终他还是贷款270万元买下了股份。因为职工的眼睛都盯着他呢。他们说：冯总买300万元，我们就买，冯总买150万元，我们一分也不买！如果不买就意味着改革失败。
　　
　　第四次2.8亿身价的背后
　　2000年3月24日，冯根生从浙江省经济规划院院长手中接过2.8亿元评估牌。这是浙江省浙经资产评估所历经三年攻关，首次在全国推出了企业家价值量化评价体系后的第一次尝试。尽管贡献价值被评为2.8亿，但冯根生不会因此获得一分钱，那又何必要成为千夫评说的对象，惹来一些不必要的烦恼呢？
　　冯根生说，在1997年股份制改革时，我就在思考这个问题：如何评定国有企业经营者对企业的价值。我再三申明，不是为了钞票。3年前国外大公司挖我时，我就可以走了，100万美金早拿到了，我是为了给中国企业家一个肯定，在今后市场经济深入过程中，破好这个题十分重要。