变革主题：业务提升，再造团队。
　　变革痛苦指数：★★★（新老交替与创业元老的安排从来都是烫手的山芋，“让一批老战友退出、离开领导岗位”，对他来说不仅是管理挑战，更是心理的挑战。有利的是他拥有足够的资源与一贯的传统。）
　　麦伯良掌控下的中集，可谓铁桶江山，强势管理下中集就像它造出的集装箱一样方正而坚固。中集高层管理人员多由麦伯良一手提拔，麦伯良拥有绝对的权威，而麦本人也强调，像中集这样的制造企业权威的作用非常重要。在麦看来，手下只要按照他部署的方向“实干”即可，而“方向”应该由他和董事会来决定。
　　在这里，记者并不否认家长式管理能够做到雷厉风行般的高速推进，记者也相信麦伯良作为中集核心的无可替代性，但是“开明君主式”管理是否对中集的未来更有利？是否中央集权制管理更能推动中国企业的变革？企业家的领袖作用应该如何发挥？麦伯良卸任后由谁来填补这个强势的权力真空？中国企业的权力核心应该如何交接？显然麦伯良和他的中集仍然留给人们许多思考的话题。
　　
　　逼出来的世界第一
　　
　　如果说现在中集需要变革的话，那么当年中集的创业本身就是一场变革。中集投产于1982年，由香港的中资机构招商局集团与丹麦宝隆洋行合资兴建，双方各占50%的股份，经营权归丹麦方面。由于改革开放之初中西文化间的差异，导致中外双方在管理理念上出现了冲突，到1986年中集的初期探索阶段宣告结束，注册资本300万美元几乎全部亏光。当时，招商局对是否关闭中集进行了详细的讨论，鉴于中集处于蛇口这块改革开放的前沿阵地，出于政治原因最终让招商局提出了对中集进行“内部清盘”决议：保留中集，由麦伯良“主刀”进行大裁员，当时中集从330人锐减到59人。
　　裁员后的中集面临的首要问题，用麦伯良的话来说就是要“活下来”。 “我们那时候没有什么理想，也谈不上什么理想，惟一的想法就是我们中国人是不是可以把中集救活过来。”
　　今天，在麦伯良的记忆中那时候的工作环境是最愉快的：“大家没有人计较钱，办公室里也没有什么人，我们都是一身多职。我本人20几个职务，没有秘书，什么报价、工艺、生产、设计、商务谈判反正都是一人管了。不像现在你下面有一个或者是几个部门协助，59个人就这么过来的。”
　　当时的中集，根本不是在生产集装箱，也没有集装箱可以生产，只是给一些工程做一点零活。“说起来你都会笑话，马路围栏、家装的铁门、铁窗，反正我们认为可以做的都干，就是希望有活干，赚一点工钱，养活这个企业。以后逐渐过渡到做一些高档次业务，如沙角电厂、大亚湾核电站、香港西区走廊、海底隧道等一些大项目的钢铁工程。”
　　麦伯良当时负责各项工程的总调度同时还兼做质检员，在沙角电厂曾流下过麦伯良的血。“沙角发电厂建设的时候，有个煤码头，我们就做煤码头的铁围栏，碗口粗细，很多。我记得在车间里排列了一长溜，发货了我就去检查。在检查的时候，我们有一个老兄开着叉车装货，‘嘭’地一声撞到了围栏，一溜围栏都倒下了，当时我根本就没有地方退，比较幸运的是只轧到这里（麦伯良指着小腿），扎断了两个脚趾。”
　　“第二天我们的调度会就搬到医院去开了，因为只有我一个人清楚，哪一张合同，哪一个班组，什么进度，什么时候要求交货，要注意一些什么问题等等情况全部在我一个人的脑袋里。我在医院住了几天后，我们的司机（现在是南方中集总经理了），他每天到我家里背我上班，背我去办公室，在办公室里我这个腿就这么吊起来。”
　　1987年，中集开始重组，中远的进入为中集带来了大批的集装箱订单，从此中集步入世界集装箱市场。“1987年我当副总主管业务，一直到1991年我当总经理，就开始立志要当业界的第一。1992年开始内部股份制改组，1994年上市；1996年的时候我们已经做到产量上的世界第一了；那么到了2001年，我们认为已经真正地做到了世界第一，因为在品种、技术、营销、管理和其他方面都做到了世界第一；到了今天，我们已经引领了世界集装箱发展潮流。”
　　剖析中集打败韩国企业成为世界第一的原因，麦伯良认为：“我觉得韩国企业错就错在当时把价格抬高了，定价上出了问题，使得中国、东南亚看到集装箱制造业有利可图，在三年之内一下子建了60多个工厂出来。一出来，他们的企业就傻了。这就是韩国企业最大的一个错误，但集装箱制造中心转移到中国和其他地区也是历史发展的必然潮流，如果他们当时不是这么做，也就最多晚几年，但绝对救不了他们；第二，他们对这个行业转移到中国的速度判断错误，而我们把握了机遇，踩准了节拍，他们在行动上慢了两年，结果他们已经追不上我了。”
　　在麦伯良的战略分析之外，中集的成本控制也是相当出色的，这也是中集夺取第一的法宝之一。据统计，从1996年至2000年的5年里，中集单位产品材料成本降低了33％，中集集装箱产品的总成本比全行业平均成本水平低了50-100美元，正是这50—100美元，确保了中集在集装箱价格下滑的大趋势下依然占有绝对的市场竞争优势。
　　
　　铁腕打造“铁桶阵式”
　　
　　在麦伯良心中有两件值得自豪的事情，一件是中集成为世界第一，另一件则是中集的团队。麦伯良曾经公开坦言自己之所以没有离开中集，很大程度的原因是难以割舍中集的团队。在中集，麦伯良可以说是一个“校长”式的人物，对此麦伯良并不否认。
　　“中集很多中层干部是那时的59个人之一，像我刚才说的，背我上班的人已经是南方中集的总经理了；那时候的一个班长现在是青岛中集的总经理；还有一个质量检查员和一个维修工现在也是南通中集的副总经理。这是一个非常自然的变迁过程，而且每一次变迁基本上都是我主导，坦率地说这个干部队伍真正是我一手带出来的，所以我对他们都非常了解，我信任他们。”
　　麦伯良常常说起一句话叫做：“君子爱财，取之有道”。中集的团队至今没有一个人出现大问题，这令麦伯良感到欣慰。除了常常讲到的“人生观”教育，中集标准鲜明的激励机制和审计制度也为团队的良好素质打下了坚实的基础。
　　中集的激励机制可以归纳为在统一标准下倡导一种不平衡机制。“中集提倡的就是不封顶，不保底，干得好，我们高的有一百万。”中集有一个考核指标体系，平均两年进行一次审计，审计结果和会计师的结果一致，麦伯良坚决兑现奖金，“如果算出来零就是零，一百万就是一百万，我们不会去刻意强求这种平衡。我是有意制造这种不平衡。”