案例:
　　Tom和Michle在同一家公司的同一个部门工作,两个人共同负责X项目的开发工作。他们真是一对非常有默契的工作伙伴，Tom很喜欢Michle的激情和活跃，他总是能够在工作最困难的时候还依然保持旺盛、乐观的态度。而Tom不知道，其实Michle对他的那种繁琐环节保持细心的品质真的很佩服，因为Michle自己总是马马虎虎的，要是没有Tom，Michle真不知道会在工作中出现多少次无法弥补的纰漏。
　　工作的愉快使两个人成了很要好的朋友，经常会出去一起喝一杯。在周围同事的眼里，他们两个可是很让人羡慕的，因为他们才是真正的快乐工作呀！
　　经过一个多月的努力，X项目终于顺利完成了，而且公司的上司对结果很满意。并且通过此次工作，总经理汉斯看到了这两个人的潜力，觉得应该提拔他们，希望让他们的潜力能得到更大限度的发挥。
　　最后，汉斯经过深思熟虑，决定让Tom担任另一个项目小组的研发主管，而Michle也被提升管理一个小部门。
　　Tom和Michle都很高兴，因为两个人同时得到了提升，只有一点遗憾就是，两个人不能在一起享受工作的快乐了。
　　时间流逝，大家都被包围在紧张的工作环境中。但是，Tom和Michle似乎却是在苦苦挣扎，完全没有了从前的优秀，在各自的工作上都毫无建树，甚至是心不在焉。汉斯在工作汇报会议上，知道了这两个刚刚被提拔的员工的表现很让人失望。汉斯感到很奇怪，为什么会这样？Tom和Michle并不是没有亮点的啊，为什么他们的工作不再出彩了呢？汉斯陷入了深深的烦恼……
　　
　　水面下的“冰山”
　　
　　谷向东：任何一个人都有自己的胜任特征模型，也就是能力，这也是区分一个岗位上优秀和一般员工的因素，它包括责任心、态度、自信心、授权意识、风险能力、人品、动机、工作技能等等。而动机则是藏在水面以下的冰山部分，虽然从表面无法看到，但却是最能决定一个人是否能够胜任某项工作的关键因素。一般可分为有四种动机：权力动机（要求领导，能够影响带动别人，喜欢别人听从于他，喜欢拍板决策）、成就动机（希望取得一定的成绩，做得出色做得更好，希望得到别人的认可，比较典型的是搞研发，当科学家和老师）、亲和动机（希望和别人建立一种融洽关系，希望一种和气的工作关系）、风险动机（敢于决策，敢于冒险，不怕失败）。作为管理者比较理想的就是成就动机比较强，权力动机中等，风险动机中等，亲和动机比较低。
　　我们经常看到这样的人：很聪明，但就是干不好工作，事业平庸。最重要的原因就是他没有动机。蒙牛乳业的人说：我们就是想用有欲望的人，一个人如果很有能力，但他既不图名又不图利，他一定干不好。作为管理者首先就要具有权力动机。如果把一个没有管人的欲望的人放在管理者的位置上，他肯定是不行的。
　　本案例中，汉斯犯的最大错误是不应该用这两个人低一层的表现来预测他们在未来高一层的表现。这是无法预测的，因为每一个岗位都有不同的素质要求。比如要干好研发工作就要求专业知识强，善于搜集信息，具有很强的学习能力、创新能力、合作能力等。而作为管理者则要求要有授权意识、情感强度、决策力、责任心、指挥能力、魄力、说服影响力、沟通能力等等方面的素质。Tom被提升为研发主管，对他的要求就不再是只要能够具体做事情就行了，还要定大方向，了解市场，与下属沟通，还要培养人，甘愿为别人做铺路人，承担非常大的压力。如果此时他保持以前的只要自己能出成绩就行了的心理是肯定做不好的。而Michle也被提升到另一个部门，如果这个部门是办公室或者企划部，按照他的个性简单等于是对他的惩罚了。
　　调查显示，成功的管理者与平庸的管理者的最大区别在于：成功的管理者去寻找更多的机会接触领导，与领导套近乎，以便引起领导对他更多的注意，他在领导的势力范围内曝光率越高他成功的机会就越大。同时，这类人的权力动机的强弱，领导者是可以通过与他的交流感觉到的，从他的用词上，如果过多的使用“手底下人不听话请领导多关心呀”、“某某人不守制度请领导多操心啦”等等这样的言语，就可以看出他往上爬的欲望。此外，通过竞争上岗的报名，领导也可以了解哪些人的权力动机很强。但需要注意的是中国的文化造成了很浓的官本位色彩，很多人仅仅是为了虚荣和面子而身不由己的去竞争做管理者，实际上他本人可能并没有当领导的欲望。从本案例中可以看出Tom和Michle是成就动机和亲和力动机很强的人，但还没有看出他们的权力动机强弱。
　　提升后的两个人都不能胜任新的工作，除了可能是老板没有把他们放到合适的地方原因外，还有可能的原因就是没有培训好。企业首先应该对被提拔对象进行管理测评和提供一种叫“coaching”的培训。通过测评可以发现他们缺乏领导者应该具备的哪些能力，然后针对所缺乏的东西对他们进行培训，给他补充各项能力，以便他被提升后可以更轻松的担任管理工作。如果冷不丁的把他提到某个岗位上，他不能胜任，会产生压力，也就成了一种受罪。
　　
　　不轻易打破团队匹配
　　
　　赵耀：如果之前汉斯已经做了岗位分析，他就应该掌握了一种信息：这个岗位应该做什么事，与哪些岗位有直接的联系，从事这个岗位工作的人在能力、性格、工作关系上应该具备哪些条件，有明确的岗位说明书，再根据岗位说明书去衡量准备提拔的人，看看是否相匹配，就会避免案例中的结果。
　　一般来讲，好的企业在员工进入企业的时候就要做测评，对所有员工的工作能力、性格、心理特征都会了如指掌。当要提拔时除了要看工作岗位的信息外，还有看这种个人的信息，这里就有了一个匹配。所以，汉斯很可能并没有做这件事，导致Tom和Michle在能力、与人相处上不再适应新的岗位，所以他们很难受。
　　从团队的配合来看，即使是从事纯技术性的工作的人，也强调团队精神，更何况Tom和Michle是做项目管理的，所以就有了与团队伙伴合作以后产生怎样的工作效果的问题。从团队的匹配来看，Tom和Michle在一块儿比较合适，而在两个人分开以后，分别与其他的团队匹配是否还合适呢？所以，也许并不是他们的能力不能与岗位相匹配，而是他们进入到不同的团队以后跟其他团队成员不匹配。
　　从汉斯的角度看，他应该明确自己究竟要干什么？麦克历兰的《成就论》里讲，很多有成就的管理者把友谊看得比权力还重要。汉斯提拔的这两个人可能就是这样的人。所以，当他们失去了友谊以后，他们就失去了工作的动力，表现出苦苦挣扎，心不在焉的状态，工作毫无建树。汉斯因为Tom和Michle工作很出色而想到提拔他们，但其实激励员工的方式有很多，不一定非用提拔晋升的方式。Tom和Michle虽然被提升，他们自己可能根本就没有感到愉快。激励到底要达到怎样的目的？是让工作完成得更出色还是让从事工作的人更愉快？领导者应该在这两者之间做好协调，一方面实现工作目标，一方面实现员工的目标。