摘　要：随着跨国公司在中国的发展，在华跨国公司管理中的文化冲突问题日益凸显。由于沟通方式、价值观、管理方法和民族性格及风俗等文化上的不同，中外人员在行为方式、管理方法、劳动人事、评价及激励体系等方面都会不同程度地表现出文化上的冲突，从而给管理效率、企业经营和员工间的信任带来负面影响。为此，在华跨国公司应注重文化分析和跨文化意识，加强文化融合和创新，并建立共同的价值观和公司文化，才能在中国得到更好的发展。
　　关键词：跨国公司；文化冲突；管理
　　中图分类号：F276．7　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2007)02-0108-03
　　
　　改革开放二十多年来，我国经济飞速发展，全球各著名跨国公司纷纷涉足中国市场，在中国经济的发展中发挥着越来越重要的作用。从1993年起，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国家。随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，与当地文化上的矛盾和冲突日渐明显，跨文化管理的问题也日益增多，在华跨国企业的管理也逐渐被提升到一个令人关注的地位。对跨国公司来说，充分了解这种文化冲突产生的原因和表现，并采取相应的对策，是其在华经营取得良好效果的关键。
　　
　　一、跨国公司在华所面临的文化冲突产生的原因
　　
　　荷兰比较管理学家霍夫斯坦特将文化定义为，在一个环境中的人的“共同心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的人们心理程序有差异，这是因为他们的“心理程序”在多年的生活、工作、教育下形成了不同的思维。从跨国公司角度看，文化意味着指导一个群体日常生活的普遍共享的信念、准则和价值观。文化的多元要素和多层次的差别，使跨文化冲突在所难免。具体来说，在华跨国公司的跨文化冲突产生的原因主要有以下几个方面：
　　1．沟通方式不同。沟通是人与人之间或群体之间信息传递的过程，人们通常最重要的沟通方式为语言，因此沟通方式的不同最主要体现在语言上的不同。语言在很大程度上体现一个社会的文化，也蕴涵了一种文化的思维模式。因而语言的不同也意味着思维模式的不同，而汉语和西方语系差别巨大，语言的不通不仅给日常交流带来障碍，在思维方式上也会产生差异。其次，来自不同文化背景的人在身体语言、表情、举止等方面所含意义不同也会带来理解上的障碍。企业在跨文化沟通中，采用同样的指令，会对中方员工和外方员工产生不同的效果，给企业带来管理上的麻烦。
　　2．价值观不同。不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，不同国家和社会的价值观有不同的对待自然、人性、人与人、人与社会的态度，会使人们对同一事物产生不同的看法，使企业管理、决策、执行方法复杂化。因此也容易产生内部冲突。中国文化一般采取直觉型思维，追求完美，稳妥为先，喜欢随大流，崇尚中庸之道，集体意识强，但时间观念差。而西方文化一般偏好理性思维，追求最优化原则，自我意识、时间观念强，怕束缚，喜标新立异。倘若语言可以在较短时间内速成，价值观的了解却不能一蹴而就，而是需要时间深入接触才能逐渐理解。
　　3．管理方法的不同。西方文化明确主张将工作与个人情感分清界限，除工作外，下属与上级不需要有过多私交。西方文化重视人的权利，西方企业文化积极发动、倡导普通员工参与管理的分权式决策，能够更广泛地考虑员工的权益。此外，西方企业强调正规化、标准化的管理，注重准时性、紧迫感和利益关系，讲究原则。而中国文化却认同在工作中能获得友情，认为建立良好的人际关系，尤其是下属与上级的关系能够为将来个人的发展带来好处。中国文化在权利和义务的统一和匹配中往往更强调义务，更多倾向于上层领导的集体式决策，员工利益也更多掌握在领导手中。中国企业重人治，缺乏紧迫感，人情在工作中占有特殊而不可替代的地位。
　　4．民族性格及风俗的不同。东西方民族由于各自传统文化的不同，也形成了不同的民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，深深融入民族性格之中，使各个民族表现出不同的个性。而这种个性的不同往往构成跨文化沟通中最直接的冲突。此外，不同国家、民族都有自己特有的风俗习惯．因而会有不同的消费习惯、偏好及禁忌。跨国公司在国外开辟新市场时，如果对当地人的风俗习惯没有充分的了解，水土不服则在所难免。
　　
　　二、在华跨国公司跨文化冲突的表现及负面影响
　　
　　1．跨文化冲突的表现
　　研究表明，海外经理失败的比例一直较高，曼登霍尔与奥登认为这一比例为25％～40％；科利则指出，1／3的海外经理未能完成任务便提前回国。另有研究指出，海外经理的失败率与文化差异大小呈正相关关系。由此，文化差异导致的负面影响可见一斑。在中国，由于中西方文化差异明显，在华跨国公司跨文化冲突方面的问题亦不容忽视，这方面的冲突主要表现在以下几个方面：
　　第一，行为方式上，中方企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，做决策时更为慎重，西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其在应用新技术、开拓新市场、建立新研发项目上更为积极。外方人员做事直率而中方人员含蓄，表达不同意见时，西方喜欢直截了当说明情况；而中方则更倾向于选择委婉的方式表达。外方人员的行为计划性强，而中方人员的行为缺乏计划性。
　　第二，管理方法上，西方企业习惯于在法律比较完善的环境下进行经营管理，会用法律条文作为行动依据。外方管理体制很大程度上是遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作，强调数字化、程序化、制度化，这往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等；中国管理讲究人伦，习惯以领导的意思和上级的指示为指导开展工作，忽略制度效应和条例管理，缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。
　　第三，劳动人事方面，首先，在企业人员的工资待遇上，跨国公司多根据员工工作的性质和能力来确定，将工资调整与物价指数相结合；中方则更看重企业人员的资历、学历和职称。其次，在工资政策上，会把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。最后，在人才选拔上，中方在看重能力的同时，还注重政治素养、人际关系等方面，而西方管理者则更多地把能力放在第一位，量才而定。