二、岗位设置与队伍建设

　　1、岗位设置

　　邮政企业的市场营销岗位可分为营销管理系列和销售系列岗位。

　　(1)营销管理系列

　　营销管理、市场调研和分析、市场开发与营销策划、大客户管理、业务宣传、其他营销，主要分布在国家局和省局。

　　(2)销售系列

　　客户经理或客户代表，各级邮政企业市场部和大客户中心直接从事客户营销和服务。

　　客户经理按其工作重点不同可分为：大客户经理、行业客户经理、区域客户经理、专业客户经理。

　　大客户经理：主要负责本单位大客户的开发、维护和管理；

　　行业客户经理：主要负责行业分析研究，开发和维护一个或多个行业内前50名重点大客户；

　　区域客户经理主要负责对所挂靠区域提供营销指导和支持，指导和协助所挂靠区域开发和维护挂靠区域内的大客户。

　　专业客户经理：熟练掌握某专业业务，主要负责开发某专业大客户的工作。主要分为商函专业客户经理、储蓄专业客户经理、速递专业客户经理、集邮客户经理、报刊客户经理。

　　2、客户经理配置建议

　　(1）市局大客户服务中心和专业局的客户经理分为大客户经理、行业客户经理、区域客户经理，三者可以同时兼任。

　　(2)区(县)局的客户经理分为大客户经理、行业客户经理、专业客户经理，其中大客户经理、行业客户经理可以同时兼任。各区(县)局大客户服务中心必须要有商函专业客户经理、速递专业客户经理、储蓄专业客户经理各1名以上。

　　(3)城市支局的客户经理分为大客户经理、专业客户经理，其中专业客户经理可以兼任大客户经理，大客户经理不能兼任专业客户经理。规模较大的支局营销组必须有储蓄专业客户经理、速递专业客户经理，建议同时有商函专业客户经理。

　　三、营销队伍的建设、激励与考核

　　营销队伍建设作为邮政员工队伍建设的重要内容，进行科学规划，用2—3年的时间建立起一支由精兵强将构成的、相对稳定的专职营销力量，使专职营销人员达到员工总数的10%以上。营销人员主要通过提高各方面待遇从内部调整予以充实，少量可面向社会招聘。要本着因地制宜的原则，根据市场开发的情况，合理配置营销人员，使专职营销队伍的结构、规模等适应邮政发展的要求。

　　加强营销人员的管理与培训。对专职营销人员要分类管理，使营销管理与上门推销等工作均有相应人员承担，逐步形成梯队培养、依次递进的营销队伍建设机制。建立科学完善的营销流程和规章制度，尤其要确立营销人员营销记录、客户档案等的传递流程，以规范营销人员营销过程和行为。市局要设立营销培训岗，使培训工作制度化、经常化，促进营销人员的营销能力和技巧等不断提高。

　　建立科学的营销考核激励机制。要综合运用岗位工资、岗位津贴、奖金、评优评先、业务培训等各种的激励机制，营造企业重视营销队伍建设的氛围，吸引企业内外的优秀人才加盟营销队伍。改变现有僵化的用工和薪酬体制，给予各局一定的用工权；通过提高营销岗平均工资水平、实行销售收入提成、有突出贡献者特殊奖励，在职称评定、培养选拔等方面给予倾斜，营造人人向往营销岗位的氛围。营销管理系列的考核要结合基础管理、客户开发、服务与管理等方面。销售系列的客户经理的考核主要包括业绩指标、行业与态度指标。业绩指标可包括业务收入、回款率、客户数量、客户满意度、大客户流失率等；行业与态度指标可包括营销日志的填写情况、客户信息维护情况等。